¡Creatividad y la nueva excelencia!

La creatividad y la innovación se pueden mejorar al reducir la armonía en el equipo

Conocer bien a cada una de las personas que forman parte de la compañía o de tu equipo es un factor clave para saber qué puede llegar a ponerlos en un estado mentalmente activo para obtener los resultados creativos deseados y lograr un nivel mayor de excelencia.

La lección para los líderes es obvia: luchen en armonía, inyecten algo de tensión en sus equipos y organizaciones y acepten una cantidad moderada de conflictos.

Podría parecer una cosa impensable para cualquier empresa, pero la realidad es que, según algunos estudios, para que un equipo logre evolucionar debe encontrarse en un entorno con un nivel de estrés e incertidumbre que logre sacar a sus miembros de su zona de confort para poder cambiar, mejorar o crear la situación una más favorable.

El magnate americano del chicle William Wrigley Jr. afirmó una vez que los negocios se construyen gracias a personas que disienten y que "cuando dos personas siempre están de acuerdo, una de ellas es innecesaria". De hecho, esto no solo pasa en los negocios, sino también en la política y en el arte. Es más, sobran ejemplos del mundo real en los que las alianzas con más éxito se alimentaron tanto de la tensión creativa y la discordia como de la alineación de ideas.

La investigación científica llevada a cabo por Tomas Chamorro-Premuzic, profesor  de psicología empresarial de la Universidad College de Londres (Reino Unido) y miembro del profesorado de la Universidad de Columbia (EE.UU.) muestra que la creatividad y la innovación se pueden mejorar al reducir la armonía en el equipo.

Por ejemplo, un estudio reciente de 100 equipos de desarrollo de productos encontró que dos elementos que rompen comúnmente la armonía del equipo, como son la diversidad y la incertidumbre de la tarea, se asociaron positivamente con el rendimiento creativo. Del mismo modo, una revisión de estudios teóricos y cuantitativos mostró que los equipos suelen ser más creativos cuando tienen menos recursos en lugar de más recursos (por ejemplo, tiempo, dinero y personas).

Además, los equipos que son capaces de participar en conflictos de tareas productivas expresar desacuerdos, negociar entre diferentes puntos de vista y trabajar bajo cierta tensión, tienden a ser más innovadores.

La codirectora de un programa de educación ejecutiva de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard sobre la aplicación de la economía conductual a los problemas organizacionales, Francesca Gino indica que: muchos de los lugares de trabajo que he estudiado se centran en encontrar formas de inculcar la uniformidad en la forma en que los empleados realizan sus trabajos, cuando, de hecho, la novedad debería ser la prioridad.

En un estudio de 300 nuevos empleados, continúa, que comenzaron a trabajar en una amplia gama de empresas en Estados Unidos en diferentes industrias, descubrí que con mayor frecuencia los trabajadores experimentaban novedad durante sus primeras semanas en el trabajo (porque aprendían nuevas habilidades, conocían nuevos compañeros o se sentían desafiados por sus tareas), se sentían más plenos y llenos de energía en su trabajo y permanecían más tiempo en la organización.

Por el contrario, cuando los empleados informaron que en sus trabajos se sentían "más o menos igual todos los días", estaban menos satisfechos en su trabajo y tenían más ganas de seguir adelante.

Por otro lado, el chef Bottura es un líder carismático que comenzó su carrera culinaria rompiendo las reglas en un contexto -la cocina italiana- que sigue un conjunto extremadamente estricto de reglas -la pasta larga combina con salsas de mariscos y la pastas cortas con las de carne. Las recetas consagradas no se deben cuestionar o cambiar.

Al reinventar los platos italianos tradicionales, Bottura hizo de su empresa un éxito. No solo eso, fue capaz de mantener un ambiente que fomenta la rebeldía a lo largo de los años. Al desafiar constantemente a su personal y pedirles que examinen platos e ingredientes con una nueva perspectiva, todos los que trabajan en el restaurante adoptan lo nuevo y amplían sus habilidades. Su menú siempre está evolucionando al igual que sus talentos.

Una de las técnicas que aplica Bottura es mantener a su equipo listo y comprometido al abrir sus mentes a su propio potencial para el pensamiento creativo y la diversión. Por ejemplo, a veces le pide a su personal que creen platos basados ​​en una pieza de música, una pintura o un poema. "Estuve aquí solo un par de meses y me estaba acostumbrando al estilo de [Bottura]", contó la chef canadiense Jessica Rosval cuando Francesca visitó el restaurante. "Un día irrumpió en la cocina y dijo: 'Vale, hoy tenemos un nuevo proyecto: Take a Walk on the Wild Side de Lou Reed. Todos tienen que preparar un plato'. Y yo estaba como, 'Oh, por Dios, ¿por dónde empiezo?.

No obstante, el pánico inicial de Rosval no tardó en convertirse en emoción. "Creamos una gran variedad de platos. Algunas personas se centraron en la línea del bajo de la canción. Otras en la letra. Algunas personas se centraron en la época en la que se escribió la canción. Conseguimos una gran diversidad de platos diferentes que se crearon a partir del momento de inspiración cuando Bottura había estado escuchando la canción en su coche", me contó Rosval.

Algunas sugerencias que todas las empresas deberían tener en cuenta para mantener la creatividad y productividad, de sus miembros son:

Establecer objetivos ambiciosos pero alcanzables. 

El rendimiento es una función de la motivación y la motivación se puede aumentar al establecer objetivos ambiciosos, que están en el límite de la capacidad del equipo. Crear tensión entre las habilidades del equipo y las requeridas para llevar a cabo la tarea tendrá efectos motivadores, siempre que la tarea aún sea alcanzable.

Esto está alineado con la ley Yerkes-Dodson, que establece que el rendimiento es mejor cuando las tareas son moderadamente difíciles. Las personas no están motivadas por tareas que son demasiado fáciles o inalcanzables.

Mantener el estrés positivo. 

Cómo interpretamos nuestras circunstancias es un punto clave para convertir el estrés en algo positivo, generando esperanza y propósito. Una reciente revisión científica sugirió que los jefes pueden ayudar en este proceso al enmarcar los desafíos como oportunidades, mientras mantienen su enfoque en la distancia que aún debe recorrer.

Provocar el conflicto y la adversidad. 

Los buenos gerentes pueden lograr que las personas hablen honestamente y utilicen los desacuerdos para llegar a decisiones más consideradas.

A menudo, un proceso explícito puede ayudar. Por ejemplo, muchas unidades militares usan equipos rojos (interpretar al adversario, realizar una evaluación de vulnerabilidad o usar técnicas analíticas para mejorar las estimaciones de inteligencia) para probar y desafiar sus capacidades y destruir ilusiones antes de que sean costosas.

Del mismo modo, realizar una autopsia del proyecto para identificar todas las cosas que pueden salir mal incluso antes de que comience puede revelar verdades difíciles mientras aún pueden abordarse.

Aunque estas recomendaciones probablemente reduzcan el nivel de armonía en los equipos, es esencial que los equipos estén preparados para enfrentar el conflicto y la discordia si queremos ver mejoras en el rendimiento creativo.

Los equipos con mayores niveles agregados de autoconsciencia y amabilidad estarán mejor equipados para abordar la diversidad y el conflicto.

Es más probable que los miembros del equipo se hagan responsables de los acuerdos, intenten suavizar los conflictos y se aseguren de que el enfoque de la tarea no se descarrile por dramas personales.

Aumentar la seguridad psicológica crea una atmósfera de participación y confianza que permite a los miembros involucrarse activamente en conductas sociales con cierto riesgo como los desacuerdos y las críticas, así como también respuestas no centradas en una actitud a la defensiva y abiertas a esas conductas de riesgo.

Desarrollar una familiaridad suficiente es necesario para que creen conexiones emocionales y precedentes que les permiten trabajar de forma productiva a través de las tensiones con el tiempo.

Por ejemplo, un estudio de la NASA descubrió que los equipos con un historial laboral compartido cometían la mitad de errores que los equipos recién formados. La lealtad es una poderosa fuente de resiliencia, como lo han sabido siempre los grupos religiosos, los movimientos y las familias. A falta de una historia compartida, los miembros del equipo con valores similares son más propensos a tolerar la tensión y convertir el conflicto de tareas en un resultado positivo.

Los equipos productivos lo son porque pueden prosperar en circunstancias difíciles y tensas, aprovechando al máximo los desacuerdos y los conflictos y manteniendo intactas las bases de sus relaciones y dinámicas.

Los grandes líderes pueden formar equipos que puedan hacer frente a una cantidad moderada de conflicto y tensión y crear las condiciones para que surjan tales conflictos y tensiones.

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